“เอสซีจี”ฝ่าวิกฤติจนแกร่ง ฟันธงก่อสร้างฟื้น ปี 65 เด้งรับเมกะโปรเจ็กต์รัฐ

วิกฤติโควิด-19 ส่งผลกระทบรวดเร็วและรุนแรง ภาคธุรกิจทั้งขนาดเล็กและใหญ่ต้องดิ้นรนปรับตัวฝ่าความท้าทาย ไม่เว้นแม้แต่องค์กรขนาดใหญ่ที่มีอายุกว่า 100 ปีอย่าง “เอสซีจี” ที่ผ่านวิกฤติมาแล้วหลายครั้ง ไม่ว่าจะเป็น วิกฤติต้มยำกุ้ง วิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ และวิกฤติโควิด-19

นายนิธิ ภัทรโชค กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เอสซีจี หนึ่งในลูกหม้อเอสซีจีที่ร่วมฝ่าวิกฤติมาได้จนถึงวันนี้ ทำให้เอสซีจีแข็งแกร่ง และพลิกทุกวิกฤติเป็นโอกาส ให้สัมภาษณ์ผ่าน “ฐานเศรษฐกิจ” โดยย้อนรอยถึงวิกฤติและการปรับตัวรับมือกับทุกเหตุการณ์เพื่อสร้างโอกาสใหม่  พร้อมมีมุมมองทิศทางของอุตสาหกรรมก่อสร้างและปูนซีเมนต์ว่าจะกลับมาฟื้นตัวอีกครั้งในปีหน้า

นายนิธิฉายภาพให้เห็นแต่ละช่วงที่เผชิญวิกฤติและการเปลี่ยนแปลงว่า 37 ปีที่ทำงานที่เอสซีจี ยุคแรกที่เข้ามาเป็นยุค TQM (การบริหารคุณภาพโดยรวม) ตอนนั้นการบริหารงานแบบญี่ปุ่น (Japanese management) ฮิตมาก มีการควบคุมคุณภาพต่าง ๆ  พนักงานต้องทำ QCC (รอบการควบคุมคุณภาพ) ต้องมี suggestion (คำแนะนำ) มี 5ส. เป็นการบริหารโรงงานส่วนใหญ่ แล้วตอนหลังก็เป็นบริหารทั้งองค์กร

ตัดทิ้งเหลือ 3 กลุ่มธุรกิจหลัก

ยุคถัดมาเป็นยุค “วิกฤติต้มยำกุ้ง” หุ้นไทยร่วงแรง เรียกว่า 90% องค์กรที่มั่นคงใหญ่โตไม่เคยคิดว่าจะสั่นไหวขนาดนี้ ขาดทุนปีละ 5 หมื่นล้านบาทตอนนั้น แล้วก็ต้องบอกว่าไม่รู้ว่าจะมีเงินเดือนจ่ายพนักงานหรือไม่  ก็นึกไม่ถึงเพราะนึกว่าเครือซีเมนต์ไทยมั่นคงมาก ตอนนั้นธุรกิจต้องปรับเปลี่ยนมาก แล้วก็ต้องมีส่วนที่เรียกว่าเป็น core (ธุรกิจหลัก) และ non-core

“non-core ก็ต้องลดบทบาทธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักลงหรือขายทิ้ง ก็จะเหลือธุรกิจจากเดิม 8-9 ธุรกิจก็เหลือแค่ 3 ธุรกิจหลัก (ซีเมนต์ วัสดุก่อสร้าง, เคมิคอลส์, แพ็กเกจจิ้ง) ก็ยืนยาวนานมาถึงปัจจุบัน”

พอผ่านช่วงวิกฤติต้มยำกุ้งไปได้ 7-8 ปี ก็เริ่มเข้าสู่ยุคใหม่ที่เรียกว่า ยุค Innovation (นวัตกรรม) ขณะนั้นประมาณปี 2548 บริษัทในประเทศไทยหลายคนไม่มีใครพูดถึงเลย ต่างประเทศก็มีพูดถึง Innovation กันบ้าง แต่เอสซีจีเป็นบริษัทแรกๆ ที่พูดถึงเรื่องนี้ ตอนนั้น bubble ดอทคอมแตก ปี 2000 ก็เป็นอะไรที่เอสซีจีเปลี่ยน culture ไป core value ใน  4 ข้อ (มุ่งมั่นในความเป็นธรรม, มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ, เชื่อมั่นในคุณค่าของคน, ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม)และเพิ่มอีก 2 ตัวที่เป็น value ใหม่คือ open กับ challenge

open ก็คือ ต้อง open minded ต้องเปิดรับ challenge ก็คือต้องท้าทาย ท้าทายคือท้าทายตัวเราเองให้ทำอะไรที่ยากขึ้นเรื่อย ๆ ไม่ใช่ทำแต่ง่าย ๆ ไม่ใช่ทำแต่ธรรมดา ต้องทำอะไรใหม่ขึ้นเรื่อย ๆ แล้วยากขึ้นเรื่อย ๆ แล้วดีขึ้นเรื่อย ๆ  ส่วนเรื่องการวิจัยและพัฒนาหรือ R&D ก็น้อยมากที่จะมีคนสนใจ ทั้งเครือเอสซีจีก็เน้นทำ R&D เยอะ ตอนนั้นในเอสซีจีรับ ดร.ที่ทำงานเกี่ยวกับด้าน innovation เข้ามาจำนวนมาก แต่ว่าการทำ innovation ยังเป็นเรื่องที่ทำอยู่ภายในบริษัท ปิดประตูทำ lab อยู่สมัยนั้น กระทั่งมาถึงยุค Digital transformation อันนี้ก็สัก 5-6 ปี  ก็เจอ technology disruption ก็คิดว่า disrupt ไปหลายเรื่องมาก

เอสซีจีกับฐานผลิตปูนซีเมนต์

ต้องการโซลูชั่นมากกว่าสินค้า

ต่อมาเราก็เข้าสู่ยุคที่เป็น open innovation เพราะว่าองค์กรใหญ่ๆ หลายๆ องค์กร ก็โดน disrupt จากคนตัวเล็ก หรือ startup ที่เล็กแต่ไว ที่ไวได้ก็เพราะ technology disruption ทำให้คนตัวเล็กคิดการใหญ่ได้ สมัยก่อนคนตัวใหญ่มีเงิน มีคน คิดการใหญ่ได้ คนตัวเล็กไม่มีเงิน แต่สมัยนี้คนตัวเล็กมีสมอง มีเทคโนโลยีคิดการใหญ่ได้ สู้คนตัวใหญ่ได้ เป็น “แจ็คผู้ฆ่ายักษ์” ได้ และสามารถแก้ปัญหาอะไรต่าง ๆ ได้ดีกว่าในหลายเรื่อง

“เอสซีจีตระหนักเมื่อเห็น disruption พวกบริษัทใหญ่ ๆ เจ๊งกันเยอะมาก ไม่เว้นแม้แต่โกดัก  ถ้า 100 ปีที่ผ่านมาเรายังไม่เปลี่ยนแปลง ไม่ทำให้ตัวเองเป็นที่ต้องการของลูกค้า เราจะอยู่ไม่ได้อีก 100 ปี ก็เลยคิดขึ้นมาว่า  แล้วปัญหาที่แท้จริงของลูกค้าคืออะไร เขาต้องการปูนซีเมนต์หรือต้องการ solution ในการก่อสร้าง เขาต้องการหลังคา ฝา ฝ้า หรือต้องการการอยู่อาศัยที่สุขสบาย เขาต้องการเข้าร้านค้าซื้อของ หรือต้องการความสะดวกสบายในการเข้าถึงสินค้าและบริการอย่างง่ายดาย และเขาต้องการให้โลกและสิ่งแวดล้อมดีหรือเปล่า อันนี้เป็นความตระหนักว่าจริง ๆ แล้วลูกค้าและสังคมมีความต้องการ solution ต้องการสิ่งที่เป็นการแก้ปัญหาของ ไม่ได้ต้องการ product ของเรา”

เพราะฉะนั้นวิธีที่จะทำให้เราเข้าถึงความต้องการของเขาได้ เราก็ต้องไปรู้ความต้องการของเขา และต้องตอบสนองความต้องการให้ได้ดีขึ้นกว่าปัจจุบัน โดยเราคิดว่าตอบสนองแบบเดิมก็ได้แบบเดิม ก็ต้องตอบสนองด้วย innovation และ technology สมัยใหม่ที่มันสามารถ disrupt หรือสามารถเปลี่ยนแปลงกระบวนการ สามารถเปลี่ยนแปลงวิธีการนำเสนอ product วิธีการให้บริการกับลูกค้าได้ อันนี้ก็คือคีย์ที่ทำให้เรารู้ว่าธุรกิจจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนผ่านธุรกิจ คือการทำยังไงให้ธุรกิจมีความต่อเนื่อง ต้องเปลี่ยน ต้อง transform

นวัตกรรมคีย์หลักเติบโต

เอสซีจีตั้งเป้าจะใช้นวัตกรรมเป็นกลยุทธ์หลักในการเติบโต โดยได้เตรียมพร้อมนำเสนอนวัตกรรมสินค้า บริการ และโซลูชั่นด้านการก่อสร้างและการอยู่อาศัย ตอบรับการใช้ชีวิตวิถีใหม่ (New Normal) และตอบรับกับโอกาสทางธุรกิจ ทั้งสำหรับงานโครงการและเจ้าของบ้าน โดยเน้นที่กลุ่มสินค้านวัตกรรมเพื่อสุขภาพและสุขอนามัย สินค้าและโซลูชั่นด้านการก่อสร้างที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และการเพิ่มช่องทางการจัดจำหน่ายในรูปแบบ Active Omni-channel ที่เชื่อมต่อช่องทางออนไลน์ SCGHOME.COM กับเครือข่ายร้านค้าของ SCG HOME ทั่วประเทศ เพื่อให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงสินค้า บริการ และโซลูชั่นของเอสซีจี ได้สะดวกยิ่งขึ้น

ก่อสร้างฟื้นตัวครึ่งหลังปี 65

นายนิธิ ยังโฟกัสมาที่ตัวผลิตภัณฑ์ เอสซีจี ประเมินภาพรวมการบริโภคและอัตราการเติบโต ของอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์ ในปี 2565 เทียบกับปี 2564 ไว้ว่า สำหรับปี 2565 คาดการณ์ว่าอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์จะเติบโตขึ้นเล็กน้อยประมาณ 1-2% เมื่อเทียบกับประมาณการปี 2564 ขึ้นอยู่กับสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อโควิด-19 และสภาพเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศ  โดยเอสซีจีมีฐานการผลิตปูนซีเมนต์ในไทยและในประเทศเพื่อนบ้าน (กราฟิกประกอบ) รองรับการเติบโตในตลาดอาเซียน

สำหรับแนวโน้มอุตสาหกรรมก่อสร้างในปี 2565 คาดว่าภาพรวมจะขยายตัวใกล้เคียงหรือเพิ่มขึ้นเล็กน้อยจากปี 2564 มีปัจจัยขับเคลื่อนสำคัญจากงานก่อสร้างภาครัฐ โครงการเมกะโปรเจ็กต์ต่าง ๆ รวมถึงโครงการใหม่ๆ ที่จะประมูลและเริ่มก่อสร้างในปี 2565 ขณะที่การก่อสร้างภาคเอกชนยังคงหดตัว ตามอุปสงค์ที่ฟื้นตัวช้า และยังไม่มีสัญญาณการฟื้นตัวชัดเจน มีโครงการที่ยังมีสต๊อกค้างอยู่จำนวนมาก ผู้ประกอบการส่วนใหญ่จึงเน้นการระบายสต๊อก และเปิดตัวโครงการใหม่ด้วยความระมัดระวัง โดยตลาดอาจเริ่มฟื้นตัวในช่วงครึ่งหลังของปี 2565

“การขยายเพดานหนี้สาธารณะของภาครัฐ (เป็น70%) อาจส่งผลให้อุตสาหกรรมก่อสร้างในภาพรวมเติบโตดีกว่าที่คาดไว้ หากมีงบเข้ามาเพิ่มเติมในส่วนของงบลงทุนโครงสร้างพื้นฐานหรืองานก่อสร้างต่างๆ” นายนิธิ กล่าว

ปรับการทำงานตามแนวทาง New Normal

ช่วงท้ายนายนิธิกล่าวอีกว่า เอสซีจียังเดินโรงงานเต็มกำลังการผลิตและปรับกระบวนการทำงานตามแนวทาง New Normal เพื่อรับมือกับสถานการณ์โควิด-19 ในระยะยาว โดยเน้นการปฏิบัติตามมาตรการป้องกันการติดเชื้อของกระทรวงสาธารณสุขอย่างเข้มงวด ตั้งแต่กระบวนการผลิต การทำงานที่โรงงาน ตลอดจนการขนส่ง และส่งมอบสินค้าให้ลูกค้า โดยได้นำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาปรับใช้ในกระบวนการทำงาน ตามแนวทาง Industry 4.0 ด้วยการติดตั้งระบบ Access Control เพื่อควบคุมการเข้าออกพื้นที่โรงงาน ซึ่งสามารถช่วยบริหารจัดการต้นทุนและการดำเนินงานให้มีความต่อเนื่อง มีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังคงดำเนินการบริหารที่ควบคุม Inventory ทั้งวัตถุดิบและสินค้าที่ผลิตเสร็จแล้ว ให้เหมาะสม เพื่อลดผลกระทบด้าน Supply Chain อีกด้วย

สำหรับโรงงานในต่างประเทศบางส่วนที่ได้รับผลกระทบในช่วงก่อนหน้านี้นั้น ส่วนใหญ่ก็เริ่มกลับมาดำเนินการผลิตได้ตามปกติแล้ว โดยปฏิบัติตามแนวทางและข้อกำหนดของรัฐบาลแต่ละประเทศอย่างเคร่งครัด

ที่มา ฐานเศรษฐกิจ

Published on: Oct 22, 2021

(Visited 321 times, 1 visits today)