การรับมือกับความเสี่ยงเป็นหนึ่งในหัวใจหลักสำคัญของการดำเนินธุรกิจธุรกิจที่ยั่งยืน ในวิกฤติโควิด-19 เอสซีจีมีการประเมินความเสี่ยงอย่างรอบด้านภายใต้หลัก ESG ที่ทำให้การตัดสินใจในการรับมือกับวิกฤตินั้นชัดเจนและปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะการให้ความสำคัญกับความปลอดภัยของ “คน” ในการรับมือกับความเสี่ยงจากช่วงเริ่มต้นของการระบาดของโควิด-19 สู่การปรับตัวรับ New Normal ในธุรกิจ
ผลประกอบการไตรมาสแรก ปี 2563 ของเอสซีจี ลดลงร้อยละ 6 จากช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน โดยเอสซีจีมีรายได้จากการขายราว 105,741 ล้านบาท และมีกำไรลดลงร้อยละ 40 อยู่ที่ 6,971 ล้านบาทจากผลการดำเนินการที่ลดลงของธุรกิจเคมีภัณฑ์ แต่ถ้าดูในแง่กำไรเปรียบเทียบรายไตรมาสต่อไตรมาส ผลประกอบการไตรมาสที่ 1 ลดลงเพียงร้อยละ 2
“เราพยายามอย่างมากที่จะรักษาผลประกอบการไตรมาส 1 ให้ใกล้เคียงกับไตรมาสก่อน” นายรุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี กล่าวระหว่างการแถลงข่าวผลประกอบการผ่านระบบออนไลน์ครั้งแรกเมื่อปลายสัปดาห์ที่ผ่านมา และนี่ถือเป็นข่าวที่ไม่แย่เกินไปนัก สำหรับธุรกิจยักษ์ใหญ่ลำดับต้นๆ ของไทยท่ามกลางผลกระทบจากโควิด-19
หากสแกนผลการดำเนินการในภาพรวมไตรมาสที่ 1 ปี 2563 ใน 3 ธุรกิจหลัก ธุรกิจที่ยังไปได้ดีคือธุรกิจแพกเกจจิง มีรายได้จากการขาย 24,267 ล้านบาท เพิ่มขึ้นร้อยละ 15 จากช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน นอกจากการรวมผลประกอบการในทางบัญชีของ 2 บริษัท ปฏิเสธไม่ได้ว่าในทางหนึ่งธุรกิจนี้ได้รับอานิสงส์จากพฤติกรรมการสั่งอาหารเดลิเวอรีและการซื้อสินค้าออนไลน์ ที่เพิ่มมากขึ้นในช่วงล็อกดาวน์
ขณะที่ธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง ยังมีรายได้จากการขาย 46,245 ล้านบาท ลดลงร้อยละ 4 จากช่วงเดียวกันของปีก่อน และธุรกิจเคมิคอลส์ที่มีรายได้จากการขาย 38,329 ล้านบาท ลดลงร้อยละ 17 จากช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน โดยเป็นการลดลงต่อเนื่องจากไตรมาสที่ผ่านมา
“ในไตรมาสแรกเราต่ำกว่าปีที่แล้ว -6% ดูแล้ว โควิดยังไปอีกยาวถ้ายังไม่มีวัคซีน ถ้าวันนี้ตัวเลข -6% ของจริงทั้งปีน่าจะแย่กว่านี้ แต่ยังนึกไม่ออกว่าจะเป็นเท่าไหร่ ถ้าเริ่มมีตัวอย่างการเปิดเมือง หรือมีแพตเทิร์นในช่วงฟื้นฟู ว่าเป็นอย่างไรหรือจะเกิดการระบาดครั้งที่ 2 หรือไม่ เราน่าจะคาดการณ์ตัวเลขชัดเจนขึ้น”
แต่ถ้าจะให้ประเมินเฉพาะสำหรับเอสซีจี “ทุกเรื่องขณะนี้ความไม่แน่นอนสูง ความเป็นไปได้มีทั้งดีและไม่ดี แต่ส่วนที่ดีก็ยังมากกว่าไม่ดี โดยเฉพาะกลุ่มที่เกี่ยวกับอาหารและการขนส่ง ส่วนอื่นๆ ก็ต้องดูว่าโควิด-19 จะส่งผลกระทบแค่ไหน” รุ่งโรจน์กล่าว
เร็ว-เปลี่ยนแปลง-ยืดหยุ่น
สถานการณ์สำหรับเอสซีจีจึง ไม่ได้มีแต่ “ข่าวร้าย” เมื่อประเมินเซกเตอร์ต่อเซกเตอร์
- ธุรกิจแพกเกจจิ้ง ภาพรวมยังไปได้ดี คือบรรจุภัณฑ์ที่เกี่ยวกับการกิน แต่สิ่งที่คาดว่าน่าจะส่งผลกระทบถัดไปน่าจะเป็นสินค้า durable goods หรือเครื่องใช้ที่ซื้อมาแล้วนานๆ จะใช้ครั้งหนึ่ง ก็อาจจะมีประเด็น รวมถึงสินค้าแฟชั่น รองเท้า ฯลฯ
- ธุรกิจเคมิคอลส์ ของที่เกี่ยวข้องกับชีวิตประจำวันยังไปได้ มีแค่บางเซกเตอร์ที่อาจจะมีผลกระทบค่อนข้างมาก เช่น ของที่เกี่ยวเนื่องกับอุตสาหกรรมยานยนต์ อย่างไรก็ตาม ผลกระทบด้านราคาที่ต่อเนื่องมาจากราคาน้ำมันที่ลดลง มีผลกับกลุ่มธุรกิจดังกล่าว
- ธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง ผลกระทบยังไม่เห็นชัดในไตรมาสแรก แต่ภาคเอกชนส่วนหนึ่งเริ่มเห็นว่ามีความท้าทายมากในอสังหาริมทรัพย์และก่อสร้างสำหรับกำลังซื้อในระยะถัดไปที่คาดว่าจะมีผลกระทบค่อนข้างมาก แต่หวังว่านโยบายรัฐบาลสำหรับการลงทุนภาครัฐจะช่วยพยุงตรงนี้เพื่อทำให้อุตสาหกรรมยังอยู่ได้
ผลกระทบจากการระบาดของไวรัสโควิด-19 ทำให้เกิดพฤติกรรมและรูปแบบใหม่ ที่จะกลายเป็น “ความปกติใหม่” (New Normal) ในอนาคต แต่แทนที่จะกลัว New Normal สิ่งสำคัญมากกว่า คือ การทำอย่างไรที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นได้ทันเวลา หลักของการบริหารจัดการองค์กร ธุรกิจต้อง “เร็ว” และ “ยืดหยุ่น” และนั่นคือเหตุผลส่วนหนี่งที่ในช่วงของการระบาดของไวรัสโควิด-19 ธุรกิจเอสซีจีสามารถปรับตัวและเดินหน้าธุรกิจได้แม้ในช่วงเวลาที่พฤติกรรม “ผู้บริโภค” เปลี่ยน
นายรุ่งโรจน์เล่าแนวทางการบริหารองค์กรในช่วงวิกฤติที่ใช้หลัก “อะไรที่เปลี่ยนได้ ต้องเปลี่ยน” และ “อะไรยืดหยุ่นได้ ต้องยืดหยุ่น” กรณี SCG HOME ธุรกิจจำหน่ายผลิตภัณฑ์ก่อสร้างของเอสซีจี เป็นตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนและได้ผลดี โดยเปลี่ยนจาก การขายแบบธุรกิจต่อธุรกิจหรือ B2B มาเป็นการขายออนไลน์ มีการเร่งพัฒนาช่องทางค้าปลีกทางออนไลน์ ทั้งเว็บไซต์ แอปพลิเคชัน และโซเชียลมีเดีย ให้เชื่อมโยงและมีบริการให้คำปรึกษาทางออนไลน์ ทำให้ลูกค้าสามารถซื้อสินค้าได้โดยไม่ออกจากบ้าน ซึ่งทำให้ในช่วงที่ผ่านมาช่องทางนี้เติบโตจากไตรมาสก่อนหลายเท่าตัว
“พฤติกรรมการซื้อของลูกค้าเปลี่ยนไปมาก ตอนนี้คนหันมาซื้อออนไลน์ SCG Home ในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา เราพัฒนาระบบมาตลอด นอกจากจะมีสินค้า เรามีซัพพลายเชนที่แข็งแรงที่จะรองรับตรงนี้ เพราะเวลาสั่งออนไลน์คนจะคาดว่าจะต้องสามารถรับของได้ทันที เพราะฉะนั้นระบบบล็อกเชน ที่นำมาใช้ และระบบลอจิสติกส์ที่ดีสามารถทำให้เราทำตรงนี้ได้ นี่คือสิ่งที่ตอบโจทย์ตลาดตอนนี้และในระยะยาว”
ขณะที่ธุรกิจแพกเกจจิง สำหรับบรรจุภัณฑ์ด้านอาหารที่เติบโตขึ้นมากในช่วงนี้ จากพฤติกรรมการสั่งอาหารเดลิเวอรีและการสั่งซื้อสินค้าทางออนไลน์ ที่เติบโตขึ้นหลายเท่า
“สิ่งที่ต้องทำตอนนี้คือทำอย่างไรที่จะตอบรับดีมานด์ที่โตหลาย 10% ตรงนี้ได้ และเขาไม่ต้องการมีสินค้าสต็อกที่ร้าน เพราะฉะนั้นจุดที่เราปรับตัว มีตั้งแต่การปรับตัวของซัพพลายเชน การบริหารจัดการโรงงานในไทย เวียดนาม และอินโดนีเซีย ให้สามารถดำเนินการผลิตเพื่อรองรับความต้องการตลาด และการวางแผนการขายอย่างใกล้ชิดกับลูกค้ากลุ่มธุรกิจใกล้ชิดเพื่อปรับกระบวนการส่งมอบสินค้าให้มีความยืดหยุ่น”
ในธุรกิจนี้มีการใช้ความยืดหยุ่นมาเป็นแนวทางในการทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้า
“เราต้องมีความเข้าใจในพฤติกรรมลูกค้า แพทเทิร์นสำหรับผู้บริโภค ความแตกต่าง และต้องมีจุดที่เข้าใจ นอกจากนี้ข้างในต้องสามารถทำได้ ต้องส่งของแบบนี้ ผลิตแบบนี้ จากเดิมเราอาจทำได้แค่จากโรงงาน A แต่ทำอย่างไรที่จะทำให้คำสั่งเข้ามาแล้วโรงงาน B ทำได้ด้วย เราทำให้ระบบการผลิตมีความผลิตมีความยืดหยุ่นมากขึ้น เป็นสิ่งที่เราพยายามที่จะปรับตัวมาแต่ชัดเจนขึ้นในวิกฤติครั้งนี้ ”
นอกจากนี้นายรุ่งโรจน์ยังมองว่า ผลกระทบจากวิกฤติโควิด-19 จะส่งผลต่อยอดขายภาพรวม ที่ทำให้ลดลงมากจาก 2 ส่วน ส่วนที่ 1 ราคาขาย และส่วนที่ 2 ความต้องการตลาด ถ้าลดลงจากส่วนแรกจะไม่เป็นปัญหา แต่ถ้าลดลงจากส่วนที่ 2 จะกระทบกำลังผลิต อย่างไรก็ตาม เอสซีจีพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้สามารถดำเนินงานของธุรกิจโดยไม่ให้มีผลกระทบกับการจ้างงาน
กลยุทธ์รับวิกฤติของเอสซีจี
แนวทางสำคัญในการรับมือวิกฤติของเอสซีจี อยู่บนฐานการบริหารงานเชิงรุกและรวดเร็วในการบริหารจัดการความต่อเนื่องในการดำเนินธุรกิจ (business continuity management) เสริมกับการเตรียมความพร้อมด้วยการปรับกลยุทธ์สู้ศึกดิสรัปชันในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมาอย่างเข้มข้น 4 แนวทางที่เอสซีจีใช้ในปรับกระบวนทัพรับมือวิกฤติ
- เน้นความปลอดภัย — ธุรกิจเราจะอยู่ได้ถ้าพนักงานมีสุขภาพที่แข็งแรง ไม่มีปัญหาสุขภาพจากโควิด-19 เพราะว่าถ้ามีกรณีที่มีปัญหาจะสร้างผลกระทบธุรกิจและเป็นความเสี่ยง ดังนั้นที่ผ่านมาเรื่องแรกที่เราปรับใน BCM เน้นเรื่องความปลอดภัยซึ่งส่วนใหญ่ทำงานที่บ้านมาตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ที่เริ่มมีการระบาด ปัจจุบันพนักงานสำนักงานใหญ่ร้อยละ 90 สามารถทำงานจากที่บ้านได้ (work from home) ทำให้สามารถบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน ตั้งแต่การผลิตและการส่งมอบสินค้าได้ดีอยู่
- ตัดค่าใช้จ่ายที่ลดได้ทันที — ทบทวนการเดินทาง และการจัดกิจกรรม ที่สามารถลดรายจ่ายได้ทันที รวมถึงการชะลอโครงการที่กำลังรอลงทุนและเป็นโครงการที่เรายังรอได้ โดยมุ่งเน้นการลดค่าใช้จ่ายลงให้ได้มากที่สุด
- กำหนดลำดับความสำคัญของธุรกิจ — เน้นการบริหารกระแสเงินสด โดยให้ธุรกิจปรับตัวตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป เช่น ถ้าขายในรูปแบบ B2B ในแบบปกติไม่ได้ก็เปลี่ยนมาขายออนไลน์ กรณี SCG Home เป็นตัวอย่างที่เห็นชัดเจนและมีการแสดงการตอบรับอย่างชัดเจนจากลูกค้า ฯลฯ
- การนำเทคโนโลยีดิจิทัลและนวัตกรรมมาใช้ — บริษัทใช้เทคโนโลยีดิจิทัล ในการสร้างโอกาสใหม่ๆ ทางการตลาด นอกจากช่องทางการขายสินค้าทางออนไลน์ บริษัทมีการผลักดันการใช้บล็อกเชน (blockchain) ในกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง วางบิล ชำระเงิน การออกเอกสาร ประสานงาน ซึ่งทำให้การทำเอกสารต่างๆ รวดเร็วขึ้น สะดวกขึ้น
“สำหรับอนาคต มองว่าโควิด-19 เป็นความท้าทายเป็นวิกฤติรุนแรง เราไม่รู้ว่าจะนานแค่ไหน ลึกแค่ไหน แต่ในวิกฤติมีโอกาส หลายเรื่องเราใช้เวลา 1-2 ปียังเปลี่ยนไม่ได้ แต่วิกฤติตอนนี้ทำให้สามารถเปลี่ยนได้ทันที”
ทางออกจากนี้ขึ้นกับว่าใครปรับตัวเร็วกว่า ยืดหยุ่นกว่า และมองกว้างกว่า ที่จะเห็นโอกาสและสามารถปรับตัวได้ดีที่สุดในวิกฤติ